2001'de sermaye arıyordu şimdi 4. büyük özel banka
Vakıfbank Genel Müdürü Karaman, AB'den müzakere tarihi alınmasının bankanın performansını olumlu etkilediğini belirterek, "Pazarlama ve performans odaklı yapılanmamız sürecek" dedi.
Vakıfbank'ın halka arzı, borsayı da tetikledi. 19 Kasım 2005'te endeks 32 binde idi. İlk etapta banka kâğıtlarında ve genel endekste artışlar gözlendi
Biz halka açılıncaya kadar piyasada çapta bu operasyon yoktu. Halka arzın başarısı, yabancı ilgisini tescilledi ve yabancı yatırımcıyı cesaretlendirdi
Vakıfbank Genel Müdürü Bilal Karaman, krizinden çıkış ve büyüme öyküsünü SABAH'a anlattı. Karaman, bankanın genel müdürlük binasını İstanbul'a taşımayı istediklerini açıkladı. "Artık klasik yapı ile devam edemeyiz" diyen Karaman, organizasyonu değiştirdiklerini belirtti. "Bankacılıkta başarı genel müdürün çok özel gayretleriyle değil, hizmetin aşağıdan yukarıya veriliş biçimindeki kaliteyle sağlanacak" mesajı veren Karaman, Vakıfbank'ın değişen yüzünü şöyle anlattı:
* NEREDEN NEREYE: Banka 2001 krizini yaşadı, ağır yara aldı. Bir ara Fon'a devri bile konuşuldu. Ardından bankacılık sektörünün rehabilitasyonu ve Kasım 2002'den sonra ekonominin olumlu seyri başladı. AB'den, 3 Ekim için müzakere tarihi alınması, bankanın iyileşme sürecine katkı yaptı. Ekonominin olumlu gideceği öngörüsünde bulunarak isabetli karar verdik. 2003'ten itibaren bilançomuzu düzelterek hızlı büyüme sürecine girdik. 31 Aralık 2005'te 213 milyon YTL sermaye benzeri krediyi TMSF'ye iade ettik. Bankanın sermaye yeterlilik rasyosu da yüzde 25'i geçti.
* HALKA ARZ BAŞARISI: IMF ve Dünya Bankası'nın önerileri doğrultusunda bankada kamu payının azaltılması gündeme geldi. Temmuz 2005'te düğmeye basıldı. Bankanın yüzde 25'i halka arz edildi. 1 milyar 274 milyon dolar halka arz geliri sağlandı. Sermayeyi blok satmak kolay iş. Ama halka arz meşakkatli ve riskli idi. Talebin yüzde 70'lik bölümünün yabancılardan gelmesi, görüştüğümüz uluslararası fonların yüzde 70'inin ilgi göstermesi, çok önemli bir olaydı.
* YAPISAL DÖNÜŞÜM: Yeni dönemde klasik organizasyon yapısını değiştiriyoruz. En temel değişiklik, pazarlama ve performansa dayalı yapılanma olacak. Kıdeme dayalı sistem yerine performansa dayalı ücretlendirme devreye girecek. Hem ücret hem de terfi anlamda değerlendirme yapmazsanız, verimli insanlar da verimsiz oluyor. Genel müdürlük organizasyonu da değişiyor. Şubelerin bağlı olduğu 9 bölge müdürlüğü oluşturduk. Buralar, pazarlamaya bakan az sayıda personelle çalışan merkezler. Haziran sonuna kadar değişimin ilk aşaması tamamlanacak.
