21. Yüzyılın şirket modeli: Teknolojistik

TAYFUN ERDİL

(Stratejik Eğitim Danışmanı)

terdil@turk.net

İçinde bulunduğumuz günler 21.yüzyılın ilk günleridir. Bu yeni yüzyıla gerek Türkiye'nin ve gerekse dünyanın geri kalan kısmının pek de iyi girmediği açıktır. İrili ufaklı pek çok şirket kötü günler geçirmektedir. Ülkemizin geçtiğimiz yıldan bu yana yaşadığı ekonomik ve siyasi krize bir de, 11 Eylül terörist saldırısı ile global ölçekli yepyeni bir kriz eklenmiş bulunmaktadır. Bunun sonucunda sadece yerel şirketler değil uluslar arası ölçekli dev firmalar da zor günler yaşamaktadır.

Ama yukarıdaki tespit doğru mudur? Ulusal ve çok uluslu şirketlerin sıkıntılarının ve içlerinden bazılarının can çekişmelerinin gerçek nedeni, bulundukları sektör ve coğrafyaları etkileyen kriz ortamlarımıdır? Yoksa krizler sadece dünya ekonomilerindeki tıkanma nedenlerini perdeleyen ve gerçek nedenleri gizleyen teşhis geciktirici bir bahaneler dizisi midir?

Nasıl alnının ortasında kurşun yarası olan birinin zehirlenip zehirlenmediğini kontrol etmek aklımıza gelmezse, içinde bulunduğumuz ortamdaki sıkıntıların nedenlerini de başka yerlerde aramak aklımıza gelmiyor. Kriz bize istediğimiz gerekçeyi veriyor sıkıntıların kökenini bulmak konusunda. Oysa iyi bir analiz sorunun temel nedeninin çok daha derin olduğunu anlamamıza yetebilir. Bu neden o kadar vahim ve ciddidir ki, adeta 'kağıttan birer kaplan' olan dünya ekonomisi ve dev şirketler, iskambil kağıtları gibi birer birer devrilmektedirler.

Kriz zayıflıklarımızı ve güçsüzlüklerimizi gözler önüne seren ve 'globalleşme' kavramının çok uluslu şirketlerin istemesiyle değil, birer zorunluluktan dolayı oluştuğunu da gözler önüne seren acı bir derstir bizim için. Kendilerine 'Globalleşme karşıtları' diyen çevreler, fanatizm ve öfkeden arınıp, 'globalleşme' kavramını gerçek bir analiz yeteneği ile irdeleyebilselerdi davranışları çok daha farklı olurdu herhalde.

Globalleşme- uzatmaları oynamanın diğer adı
Nedir globalleşme? Tüm dünyanın gelecekte bir merkezden yönetilebilecek olma korkusu mu? Yoksa dünyayı yakın bir gelecekte bizleri hükümetlerin-ve dolayısı ile halkın değil-çok uluslu şirketlerin yönetecekleri endişesi mi? Peki ya internet? İnternet büyük ve küçüğü aynı kefeye koymuyor mu? Dünyanın öbür ucundaki küçücük bir şirket, karşı sokağımızdaki dev şirkete meydan okumuyor mu? Nice nice küçük ve bireysel düşünceler dünyanın dört bir yanına savrulup, en büyük lobi faaliyetlerini sekteye uğratmıyor mu? O halde nedir bu 'Dünyayı şirketler yönetecek' korkusu? Asıl paniğin şirketlerde olduğu görülmüyor mu? Globalleşme, çok uluslu sermayenin tıkanıklıkları aşabilmek için son bir umutla topu taca atması ve zaman geçirmesi değil mi? Sadece yoksulların tekelinde olduğu sanılan 'umut' sözcüğünün, dev şirketler nezdinde de 'Bekle ve gör. Belki uyandığımızda her şey düzelmiş olur' niteliğinde bir kabul gördüğü belirgin değil mi?

Sorunun temel kaynağı teknolojikmiş gibi görünüyor. Geçmişte teknolojik sorunlar tüm üretim süreçlerinin 'emek yoğun' bir biçimde gerçekleştirilebilmesini zorunlu kılıyordu. Başka bir deyişle üretimin temel unsuru insandı. Bu nedenle insanın ve emeğin en yüce değer olduğunu savunan ideolojik doktrinler oluşmuştu. Geçtiğimiz yüzyıl emeğin mi yoksa sermayenin mi egemen olacağı kavgası ile geçti. En sorunlu üretim kalemi olan 'insan' olgusu, sermaye kanadının 'atsan atılmaz, satsan satılmaz' sözü ile en iyi özetlenebilecek kabusu halindeydi. Kurtulmak istenilen, ancak bir türlü kurtulunamayan bir hilkat garibesi. Hiçbir üretim 'insan' faktörü olmadan gerçekleştirilemezdi. Bu durumda yeni bir konsept geliştirilmeliydi ve 1960'ların sonlarında geliştirildi de:

'Modern köle ticareti'.
Bu yeni kavram vakit geçirilmeden uygulamaya konuldu. Ucuz iş gücüydü bu yeni konseptin adı. Kısa süre içinde üretim, gelişmiş ülkelerden çoğu uzak doğu kökenli az gelişmiş ülkelere kaydırıldı. Ortak özellikleri tarıma dayalı ekonomi ve düşük milli gelir olan bu ülke hükümetleri, bir can simidi gibi saldırdılar bu yeni olguya. 'Teşvik' adlarında verdikleri taviz ve kolaylıkların, 'kendi halklarının çok uluslu şirketler tarafından sömürülmesine göz yummak' olarak nitelendirilmelerine bile aldırmadılar. Böylece kısa bir süre sonra çok uluslu şirketlerin hemen hemen tamamı üretimlerini uzak doğu'ya kaydırıp, batı dünyasının sendika ve entelektüel baskı gruplarından kurtulabilmeyi başardılar.

Ama bu rüya 1980'lere dek ancak sürebildi. Uluslararası sermaye, ucuz işgücü ve bomboş dünya pazarlarında dilediği gibi at koşturup oyunun kurallarını olabildiğince kendine uyarlarken, bu 'yoksul işçilerinin' zenginleşmesini engelleyemediler. Refah düzeyleri artan, eğitim ve bilinç düzeyleri yükselen bu 'köle uluslar' artık altın çağlarını yaşayan dev şirketlere meydan okuyup kendileri birer rakip haline gelmeye başladılar. Eskinin fakir tarım ekonomileri, kısa sürede yeni birer ekonomik güç haline gelivermişti. Ve bu ülke kökenli yeni şirketler eskileri zorlar olmuştu. Artık rahatlık sona ermiş, sermaye bir dizi yeni sorunla karşı karşıya gelmişti. 'Ucuz iş gücü' artık eskisi kadar ucuz değildi ve yeniden bir şeyler yapılmalıydı.

Bu kez teknoloji yetişti imdadına çok uluslu şirketlerin. 1980'lerde başlayan bilgisayar endüstrisindeki korkunç hamle, üretimin yeni hakimini de ilan ediyordu: Bilgisayarlar ve otomasyon. 'Emek' kökenli üretim artık zorunlu değildi. Üretimin vazgeçilmez unsuru olan 'insan' yerini makinelere ve bilgisayarlara bırakıyordu. Bu sayede fiyatlar olabildiğince düşmeye başlıyor ve ekonomi başlıca kamburunu oluşturan 'insan' unsurundan kurtuluyordu. İnsanın yerini teknolojinin alması 'globalizm' denen olgunun da ilk tohumunu atıyordu. Artık kapasite önemli değildi.

Yeni yatırımlarla kapasite ve üretim miktarları dilenildiği ölçüde arttırılabilirdi. Çok uluslu gruplar sahipleri oldukları finans kuruluşları ve bankaları kullanarak yeni yatırımlara, büyük üretim rakamlarına ulaştılar. Düşen fiyatlar, pek çok ürünü satın alamayan yüz milyonlarca kişinin birer tüketici olması sonucunu doğurdu. Eskiden birkaç düzine şirketin tekelinde olan 'araştırma/geliştirme' faaliyetleri ve teknolojik önderlik, internetin sağladığı büyük bilgi birikimi ve bilgisayarlar ile irili ufaklı yüzlerce, binlerce şirkete yayıldı. Rekabet azalacağına iyice arttı. Yerel ve küçük şirketler internet ortamını bir pazar yeri gibi kullanarak mal satmayı, büyümeyi, kısaca yaşamayı başardılar.

Konvansiyonel şirket modelinin temsilcileri olan çok uluslu şirketler, artan rekabet koşulları yüzünden dünyanın dört bir yanında yoğun bir şirket alımına yöneldiler. Pek çok yerel şirket, ya devlere rakip oldukları için, ya da sahip oldukları teknolojiler yüzünden satın alındılar. 'Yeni ekonomi' olarak adlandırılan bu dönemde pek çok dev şirket, içinde bulundukları sorunları aşabilmek ve hayatta kalabilmek için yeni pazarlara, yeni sektörlere ve yeni ülkelere girmek zorunda kaldı. Başka bir deyişle 'Globalleşme' isteklerden değil zorunluluklardan doğdu. Teknoloji o kadar gelişmiş ve ucuzlamıştı ki, pek çok sektörde şirket sayısı ve üretim kapasitesi, tüketimin çok üzerine çıkmıştı.

Bu durum şirket evliliklerini doğurdu, birbiri ardına dev şirket evlilikleri gerçekleşti. Savunma, İletişim, İlaç gibi sektörler bu konuda başı çektiler. Dünyada halen her biri gerçek birer dev olan yalnızca iki adet yolcu uçağı üreticisi, bir düzine ilaç firması ve çok az iletişim şirketi kaldı. Ama şirket evlilikleri bir çözüm değil sadece uzatmaların oynanması. Çözüm, temel stratejimizi baştan sona değiştirmekte saklı.

Kriz ya da bahane
İçinde bulunduğumuz günlere işte böyle gelindi. Şirketler, daha doğru bir ifadeyle üst düzey yöneticiler başarısızlıklarını örtmek için bir sürü bahane icat etmekde pek başarılılar. Uzak Doğu Krizi, Asya Krizi, Global Kriz vs gibi krizlere, biz de büyük oranda katkı yapmayı başarıyoruz ülke olarak. Kasım krizi, Şubat krizi vs gibi adlarla. Yukarıda sayılan uluslar arası ve yerel krizler sanal birer kriz mi? Elbette değil. Ama sorun şirket ve ekonomilerin bu krizler yüzünden zor durumda kalmış olmaları değil, şirketler ve ekonomiler zor durumda oldukları için krizlerin ortaya çıkıyor olmaları. Peki nedeni nedir bu tıkanıklıkların? Ekonomiler ve şirketler niçin zor durumdalar? Bunun nedenini Konvansiyonel yani geleneksel şirket modellerinde aramak lazım.

Geleneksel şirketlerde 4 aşamalı bir süreç yaşanır. Bunlar Pazarlama, ARGE (Araştırma/Geliştirme), Üretim ve Satış aşamalarıdır. Başarılı bir şirketin çok iyi bir pazarlama bölümünün olması gerekir. Bu departmanın teknolojiyi ve tüketici eğilimlerini çok iyi analiz etmesi ve şirketin gelecekte satışa süreceği ürünleri çok iyi belirlemesi gerekir.

Pazarlama bölümünün, rakipler, eğilimler ve teknoloji gibi tüm rekabet unsurlarını göz önüne alarak tanımladığı ürünler geliştirilmek üzere ARGE departmanına gönderilir. ARGE, önüne konulan özellikler doğrultusunda çok yoğun bir çalışmaya girer. Son derece nitelikli mühendisler, o anda hayal olarak nitelendirilebilecek bir ürünü gerçeğe dönüştürmek için yoğun çaba gösterirler. Pahalı ve uzun bir süreci kapsayan bu işlemin ardından, Pazarlama departmanı tarafından öngörülen ve ARGE tarafından geliştirilen söz konusu ürün, Üretim Departmanına devredilir. Üretim departmanı üründen ürüne değişiklik gösteren bir zaman diliminde, hazırlıklarını tamamlayarak üretimi başlatır. Bu periyot süresince aynı zamanda satış sonrası teknik servis amaçlı eğitim ve hazırlıklar da tamamlanırlar. Artık ürün piyasaya çıkmaya hazırdır ve stoklar faaliyetin son aşaması olan Satış departmanına devredilir.

Uzun ve masraflı bir süreç tamamlanmıştır. Pazarlama departmanı tarafından aylarca önce öngörülen ürün piyasadadır ve alıcı beklemektedir. Peki bu uzun süreçte neler olmuştur? Rakipler neler yapmışlardır? Rakiplerden biri pazara daha iyi bir ürün sürmüşse, ya da daha ucuz bir alternatif söz konusu ise, bizim paralarımızı akıtarak geliştirdiğimiz ürünün durumu ne olacaktır? Bunların dışında geçen uzun periyot içinde tüketici eğilimleri değişmişse ne olacaktır? Tüm bu soruların açık ve tek bir yanıtı vardır: Geriye dönüş söz konusu değildir ve sonuç koca bir 'felaket'tir.

Yukarıdaki senaryo çok sık rastlanan bir hikayedir. Hem de her boyuttan şirketin içine düşebileceği bir felaketin hikayesi. Sony Betamax video sistemini geliştirirken de, IBM ünlü PS/2 MicroChannel mimarisini piyasaya sürerken de aynı hataya düşmüşlerdir.

Çözüm: Teknojistik şirket konsepti
Yukarıda anlatılanlardan çıkarılabilecek sonuç son derece rahatsız edicidir: 'Üretim Risktir'. Çünkü günümüz koşullarında internet ve bilgisayarların sağladığı korkunç hareket yeteneği ile rekabet sınırsızdır. Tehlikenin nereden ve ne zaman geleceği belli değildir. Günümüz koşullarında 'avcı' her an 'av' haline gelebilir. O halde ne yapılmalıdır, stratejimiz ne olmalıdır? Yanıt; 21.yüzyıla girdiğimiz bu günlerde yapılması gerekenin risklerin dağıtılması ve kaynakların uzmanlık alanımızda-en iyi olduğumuz konuda-yoğunlaştırılmasıdır. Üretim faaliyetlerini sınırlandırmak fakat buna karşı hemen her şeyi satmak yeni konseptimiz olmalıdır. Bu konseptin adı Teknojistik'tir. Teknoloji ve Lojistiğin yoğunlaşmış hali olan bu yeni konsept bu yoğun rekabet ortamında var olmak ile yok olmak arasındaki farkı belirleyecektir.

Teknojistik şirketin 4 değil 2 süreci vardır. Konvansiyonel şirketlerdeki Pazarlama, ARGE, Üretim ve Satış süreçleri, bu yeni yapıda yerini yalnızca Pazarlama ve Satışa dönüşmüştir. Pahalı ARGE ve Üretim süreçleri bünye dışına çıkarılmıştır. Ancak, Teknojistik konseptinde de çok iyi bir Pazarlama departmanı zorunluluktur. Bu departman piyasaları, eğilimleri ve teknolojiyi çok iyi izleyerek gelecekte satışa sunulacak ürünlerle ilgili olarak sağlıklı öngörümlerde bulunmalıdır. Ama Konvansiyonel şirket yapısında ARGE'ye devredilmesi gereken bu öngörümler, Teknojistik şirket yapısında ARGE'ye devredilmez. Çünkü Teknojistik şirket yapısında ARGE departmanı mevcut değildir. Bu yeni konseptte Pazarlama departmanı tarafından tanımlanan ürünler, dış kaynaklara tasarlattırılıp ürettirilirler. Dış kaynak (Outsourcing) basit anlamda bir hizmetin şirket içinde değil, şirket dışından temini anlamına gelir. Çok basit olarak ifade etmek gerekirse halk arasında kullanılan 'fason' kelimesi ile aynı anlamdadır.

Pazarlama departmanı tarafından tanımlanan ürünler pazardaki diğer üreticilerden temin edilirler. Eğer piyasada, Pazarlama departmanı tarafından tanımlanan ürünün aynısı ya da eşdeğeri yoksa, mevcut en yakın ürün seçilerek kendi markamızla ürettirilir ve satışa sunulur. Konvansiyonel şirket için geçerli tehlikeler Teknojistik konseptinde de geçerlidir. Rakipler daha iyi ve ucuz ürünleri pazara sürmüş olabilirler. Veya tüketici eğilimleri değişmiş olabilir. Ama bu durumda tüm risk stoklarımızla sınırlıdır. Ne ARGE için harcadığımız korkunç paralar, ne de üretim aşamasına gelene dek sarfettiğimiz emek, zaman ve para söz konusudur. Ayrıca eğer rakipler daha ucuz ve iyi bir ürün yaratmışlarsa, o ürünlere, söz konusu şirketlere dış kaynak olarak başvurularak temin edilebilir. Başka bir deyişle, daha iyi ürün kimdeyse satışa sunacağımız ürün kendi markamızla fason olarak o üreticiden temin edilebilir.

Pek çok çokuluslu şirket yoğun rekabet nedeniyle zorunlu olarak bu konsepte doğru ilerlemektedirler. Örneğin Philips cep telefonu üreten Fransa ve Çin'deki tesislerini kapatıp, üretim faaliyetlerini adını açıklamadığı Uzak Doğulu bir üreticiye yönlendireceğini açıklamıştır. Bir başka dev Ericsson ise artık cep telefonu üretiminden(pazardan değil) çekilip, üretimi Sony'e yaptıracağını açıklamıştır. Otomotiv devleri Peugeot ve Citroen aynı ürünü 'Partner' ve 'Berlingo' adıyla satmaktadırlar. Bilgisayar yazılımından elektroniğe, motor yağından margarine pek çok sayıda şirket kendi markaları ile satışa sürdükleri ürünleri, rakiplerine ürettirmektedirler.

Teknojistik konseptinin ikinci önemli kavramı kaynakların uzman olunan konulara odaklanmalarıdır. Üretimin dağınık ARGE çalışmaları nedeniyle çok farklı konularda sürdürülmesi yerine tek bir konuda yoğunlaşmak çok daha akılcıdır. Çünkü dağınık ARGE çalışmaları sonucunda yaratılan ürünler, dünyanın herhangi bir yerinden gelebilecek ticari saldırılara ve daha iyi ürünlere karşı duyarlı ve zayıf kalırlar. Buna karşılık tüm yoğunluğun uzmanlık alanına yönlendirilmesi durumunda muhtemelen piyasadaki en rekabetçi ürün bizimki olacaktır. Bu nedenle bir konuda uzmanlaşarak, muhtemel bir saldırı anında güçlü olmak daha kabul edilebilir bir stratejidir. Böylesi bir uzmanlık durumunda üretim sadece kendimiz için değil, irili ufaklı tüm rakiplerimiz için de yapılabilir. Bir başka deyişle uzmanlık alanımızda üretim yapıp, diğer şirketlere onların kendi markalarında 'fason' üretim yaparken, satışa sunduğumuz diğer ürünlerde ise, söz konusu ürünleri kendimiz üretmeyip dış kaynaklara 'fason' olarak ürettirmek temel stratejimiz olmalıdır.

Ülkemizde televizyon üreticisi Vestel, fırın üreticisi Teba bu konseptin tipik ve başarılı örnekleridir. Kendi markalarıyla satışa sundukları ürünlerinden çok daha fazlasını tüm dünyaya başka markalarla satmaktadırlar. Benzer örnekler dünyada da hızla çoğalmaktadır. Bilgisayar yazıcısı, LCD ekran ve fotoğraf makinesi gibi sektörlerde, pazarda çok sayıda marka olmasına rağmen üretici sayısı bir elin parmakları kadardır.

Artık konvansiyonel şirket yapısı ömrünü doldurmuştur. 'Müşteri odaklı yaklaşım','toplam kalite','süreç yönetimi' vs gibi makyajlar, oluk oluk kan akan yarayı kapatmaya yetmeyecektir. Unutulmamalıdır ki, başlarını kuma gömüp şirketleri için hiçbir şey yapmayan yöneticileri kurtaracak 'kriz bahaneleri' her zaman imdada yetişmez.

Gelecekte var olmak, güçlü görünmekte değil, güçlü olmakta saklıdır.