 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
Magazin |
|
Astroloji |
|
|
|
Para Durumu |
|
Hava Durumu |
|
|
|
Bizim
City |
|
Sizinkiler
|
|
|
|
Sarı Sayfalar |
|
İstanbul |
|
|
| Cumartesi Eki |
|
Pazar Eki |
|
|
|
Künye
|
|
E-Posta |
|
Reklam |
|
Arşiv |
 |
|
Emre AKÖZ Yönetim gurusu Üzeyir Garih
Bugün hangi kalbur üstü kitapçıya gitseniz, 'iş-yönetim' bölümüyle karşılaşırsınız. O raflarda şirket ve insan yönetmenin 'sırlarını' deşifre eden kitaplar yer alır. Bundan 11 yıl önce, Üzeyir Garih'in 'Deneyimlerim 1' adlı kitabı tesadüfen elime geçtiğinde ise söz konusu alan çorak bir ülke gibiydi. Elbette Garih’ten önce de bazı patron ve yöneticiler iş anılarını kaleme almışlardı. Ancak bunların hiçbiri, '2, 3, 4' diye devam edecek olan 'Deneyimlerim' serisi gibi kapsamlı ve sistematik değildi. 1984'te İTÜ'nün 'Fahri Doktor' ünvanı verdiği Üzeyir Garih'in 163 sayfalık kitabını 1990 sonbaharında okuyup bitirdiğimde neler düşündüğümü hatırlıyorum: 'Bu alan çok gelişecek...' Dr. Garih'in 'gayri resmi' hocam olarak enjekte ettiği ilgiyle yönetim kitapları aramaya giriştim. Önce İngilizce'den okudum. Ardından bir iki yerli kitap buldum. Bir yıl sonra, Eylül 1991'de postadan Üzeyir Garih imzalı, 'Deneyimlerim 2' çıktığında ise çocuklar gibi sevinmiştim. Konu beni o kadar çok sarmıştı ki gazetelerin (önce Milliyet, ardından Sabah) 'insan kaynakları' ilavelerinde 'yönetim' eksenli birçok yazı yazdım. Ben iktisatçı değildim ama zaten 'yönetim' de sadece ekonomiye ilişkin bir kavram değildi. Spordan siyasete, aileden eğlenceye insanın olduğu her yerde 'yönetim' de vardı. Yukarıda 'Ailede yönetim' demem kimseyi şaşırtmasın: Üzeyir Garih ve İzhak Alaton, sıkı iş 'yoldaşlıklarına' karşın, eşlerini birbirleriyle görüştürmezdi! 'Birçok ortaklık eşler arasındaki kıskançlık ve dedikodudan batmıştır' diyordu Dr. Garih. Ne engin bir tecrübe! Ve işte Ağustos 1990'da yayınlanan 'Deneyimlerim 1'den tadımlık birkaç gözlem: * En kıymetli eleman, terfi edeceği mevkii yaratabilendir. * İnsanlar gösterişten hoşlanır. Başarı (makam ve para) çevre tarafından bilindiği ölçüde motivasyon unsuru olur. Gizli ödüllerin verdiği tatmin sınırlıdır. Motivasyonu kırılan kişi ise amirinin gelişmesine (belki hemen farkına varılmayan) en güçlü frendir. * Holdingin klima mühendisliğinden yetişmiş yöneticisinin klima konusuna uzman gözüyle bakması büyük tehlikedir. Çünkü aradan yıllar geçmiş, teknoloji gelişmiş, yöneticinin bilgisi ise eskimiştir. Uzmanlar işlerine karışan bu yöneticiyi istemeye istemeye dinleyip, çoğu kez kerhen de olsa dediklerini uygular. Ve sonuç daima verimsiz olur. * Üst düzey yöneticinin çevresinde; onun ağzından çıkan her sözde keramet arayan, zekiden çok kurnaz, uyanık, çıkarını bu şekilde ayarlayan bir insan çemberi oluşur. Bu çember zamanla daralır ve yöneticiyi istediği istikamete yönlendirir. O yöneticinin artık sonu gelmişti... * Yönetici masasının üzerinde tek bir dosya veya evrak bulunmalıdır. Sonradan bakacağı evrakı masasında bekletmez; klasöre koydurur. Yönetici masasında sadece; randevu ajandası, telefonla konuşacağı kişilerin listesi ve bilgi notu defteri durur. Biblolar, fotoğraflar, oyuncaklar vs. bir büfeye konabilir. * Tepedeki kişinin şirkette birkaç basamak alt düzeydeki kişilerle temas ederek bilgi alması ne kadar doğru ve doğalsa, kademeleri atlayarak talimat vermesi o kadar yanlıştır. * Dikkat: Çoğu iyi niyetli profesyonel yönetici, işlerin kötüye gitmeye başladığında durumu patrona iletmez. Bunun altında işleri bir takım önlemlerle tekrar rayına oturtma ümidi yatar. Ayrıca patronun gözünde beceriksizlikle itham edilme korkusu da buna yol açar. * Yetkisiz unvan kişiyi bir süre motive eder. Ancak çevre durum hemen farkeder ve işlerini onu baypas ederek yürütür. Kişi de kısa sürede motivasyonunu yitirir.
|
