AÇIL SEZEN
Hepimiz, biranın hangi kapağın altında olduğunu biliyoruz. "Buz gibi içilmesi gereken müseccel markanın" hangisi olduğunu da. Adel Kalemleri ile yazı yazıyor, "Önce insan, sonra makine" sloganıyla ünlenen çekik gözlü bir Honda'ya biniyoruz. Bunların yanında, "Dünyayı dolaşan Isuzu"larla yolları katediyor, A Bank'ın A'sını da yakından tanıyoruz. Efes Pilsen basket takımının Avrupa'daki başarısına ise hep beraber şapka çıkartıyoruz.

Tuncay Özilhan yönetimindeki Anadolu Grubu, Efes Pilsen'le yakaladığı başarıyı Coca Cola, Honda ve Isuzu ile sürdürdü. Finans yatırımlarına da A Bank'ı ekleyen grup, sermaye gücüyle Türk ekonomisinin temel direklerinden biri haline geldi. Tam bir marka bağımlısı olan Özilhan, Türkiye'nin en büyük gruplarından birinin, nasıl bir yönetim tarzı ile oluştuğunu anlattı...

Anadolu Grubu kuruluşundan bu yana hep bir yükseliş çizgisi yakaladı. Bu başarıyı nasıl bir yönetim tarzı getirdi?

Bizi başarılı kılan en önemli unsur ekip çalışması. Ekip, hep bizim kültürümüzde bulunan bir olguydu. Grubumuz insana, en önemli kaynak ve yatırım olarak baktı. Çünkü her şeyi insan yapıyor. En sıkıntılı dönemimizde 'insan' bu mücadeleyi verdi. Yatırım dönemimizde Orta Asya'dan Romanya'ya kadar bu takımın üyeleri cansiperane uğraş verdi. Başarı için, insanı en önemli faktör olarak görüyorum.

Peki siz nasıl bir yöneticisiniz?

Öncelikle profesyonelim. Her zaman da bu şapkamın ağırlık kazanmasına çalışıyorum. Doğru kararın yanındayım. Çok demokratik olduğumu iddia ediyorum. Sonunda bir karar alınacaktır. Ama o karar alınana kadar herkes ne istediğini söyler. Karar alırken kafamın içinde hiçbir önyargı yoktur. Bunun yanında, çok dinlerim. Hatta bazen sıkılacak kadar çok dinlerim. Ama karar verirken olayları sürüncemede bırakmam, çabuk davranırım.

1998'den bu yana süregelen kriz büyük gruplara neler öğretti?

Türkiye devamlı krizin içinde. 3 senede bir böyle önemli sıkıntılar yaşıyoruz. Yani bu konuda biraz şerbetliyiz. Ne öğretti derseniz, iş alemi olarak krize en çabuk reaksiyon veren ülke olmayı öğretti. Direncimiz daha yüksek. Ama sıkıntı çekenlere baktığımız zaman genellikle kısa vadeli krediyle uzun vadeli yatırım yapanlar. Yani Türkiye gibi istikrarsız bir ülkede, insanlar da kuruluşlarını krize dayanıklı hale getirdiklerinde sorun olmuyor. Ama o tedbirleri almamışlarsa, az sermayeyle çok iş yapmaya kalkmışlarsa bu sorun daha ağır oluyor.

Bu değişim şirket yapılarını nasıl etkiledi? Şirketler artık eskisi gibi sürekli yatırıma gidemiyor...

Bundan sonra sermayesi olan şirketler yatırıma gidecek, sermaye yoksa, yarattığı kaynak ve fonlarla uzun vadeye yayacak. Yüzde 80-20 ya da maksimum 75-25 gibi sermaye-kredi oranlarıyla yatırıma gidecek. Yapı biraz daha profesyonelleşirse, (çünkü profesyonel çok risk almaz, patron daha fazla risk alır) riskin etkinliği azalır.

Ekonomik kriz ve deprem sonrası sektörel bir değişiklik düşünüyor musunuz?

Sektör değiştirmeyi düşünmüyoruz. Krizlerde de çok fazla sektörde faaliyet göstermemenin faydasını yaşadık. Belirli alanlarda uzmanlaşmanın önemine inanıyorum. Global rekabet içinde çok ufak ufak şirketler olmaktansa, büyük, enternasyonal bir marka yaratmak, dünyanın ileri gelen markalarıyla rekabet edebilmeyi tercih ediyoruz. Bunun için yaptığımız planları da çok katı şekilde uyguluyoruz. "Sokakta altın bulsak almayız" diyecek kadar katıyız.

Yabancı şirketlerle ortaklık kurmanın getirileri neler oldu?

Onlardan çok şey öğreniyoruz. İş ortaklarımızın çoğu dünya devi. Honda olsun, Coca Cola olsun, hepsiyle, her şeyi paylaşıyoruz. Bilgiyi, dağıtım kanallarını, her sektörün kendi özelliklerini, ihracatı, çok farklı kültürlerden insanlarla çalışmayı öğreniyoruz. Tüm şirketlerimizde yabancı yöneticilerimiz var. Uluslarüstü bir kültür oluştu. Hedefiniz globalleşme ise bunlar olmak zorunda.

Yurtdışında hedef pazarınız Orta Asya ve Rusya. Avrupa'ya nasıl bakıyorsunuz?

Avrupa'ya zaten önemli bir ihracatımız var. Ama önce kendi pazarlarımıza, arka bahçemize hakim olmamız lazım. Rusya'da Efes Pilsen çok iyi bir verim yakaladı. O trendi belirli bir yapıya kavuşturduktan sonra Avrupa'ya bakabiliriz. Çünkü orada da farklı yapılanmalar, konsolidasyon var.

Yani o pazara girmek için stratejik ortaklıklar gerekiyor...

Kesinlikle öyle. Romanya'daki fabrikamızda bir Belçika firmasıyla ortaklığımız var. Onların kapasite, bizim pazar ihtiyacımız bulunuyor. Güçbirliği ile tesisi bir yılda kâra geçirebilecek bir sistem kuracağız. Rusya'da yeni ve son teknoloji ile kurulu tek tesis bizimki. Oraya da teklifler var. Bunları da değerlendirebiliriz.

Pazarın tek hakimi mi yoksa lideri olmayı mı tercih edersiniz?

Bunun ayrımını iyi yapmak lazım. Çünkü artık dünyada, sektöründe birinci ya da ikinci olanların dışında kimse kazanamıyor. Sistem, küçüklere yaşama şansı vermiyor. Türkiye'de de bundan sonra katma değer marka olacak. Tabii bu zaman istiyor.

İki büyük hobiniz olduğunu biliyoruz; biri basketbol, diğeri kalem...

Doğru. Ama basketbol benim için hobiden çok öte. Senede 10 milyon dolar harcıyorsanız bu hobiyi aşıyor, profesyonelliğe giriyor. Oranın kendi yönetimi, idarecisi, çalıştırıcısı var. O artık bir sektör. Hem Türk sporuna katkısı var hem bir şeylerin yapılabileceğinin ispatı var hem ürünümüzü daha sempatik hale getirmesi var. Ama sporu hiçbir zaman ürünle birbirine karıştırmıyoruz. Ayrıca tanıtımımız da oluyor.

Efes grubundaki tek yeniden yapılanma birada gerçekleşmedi. Basketbol takımı da büyük değişim içinde...

Tabiat her yerde kaidesini koruyor. Neticede herkes bu paraları harcadığınız zaman sizden büyük başarılar bekliyor. Orada da bir gençleştirme yaptık. Önceki kadromuz çok doymuştu; paraya da, başarıya da, kendini ispatlayabilmeye de doydu.

Bir tek Final Four olmadı!
Evet, bir tek o olmadı. Ama önemli olan, zamanı gelince yenileyebilmek. Genç, dinamik, kendini ispatlamak, başarılarını ortaya koymak isteyen, başarıya da, maddiyata da aç isimlerden kurulu bir takımımız var. Önümüzdeki senelerde bilhassa, bu kadronun çok başarılı işler yapacağına inanıyorum.

Kısa vadede hedef yine şampiyonluk mu?

Kısa vadedeki hedeflerimizden asla vazgeçmiş değiliz. Kurduğumuz kadro genç, ama kendi oynadıkları bölgede başarılı insanlardan teşekkül ediyor. Yani kesinlikle iddiasız bir kadro değil. Yaş ortalamamız da 22-23 civarında. Bu sene de başarılı olacağımız kanaatindeyim, ama önümüzdeki seneler başarı giderek tırmanacak.

Basketboldaki yeniden yapılanma içecek sektöründeki yapılanmaya paralel mi?

Değil, ama benzerlikler var! Örneğin eski genel müdürümüz İlker Keremoğlu, "25 yıldır şişe ve kasayla uğraşıyorum. Kendimi yenilemek, ispatlamak için yeni bir yere gidiyorum" diyerek ayrıldı bizden. Bu sporda da böyle. Bir süre sonra gençlere yer açmanız ve beklentileri yönlendirecek bir yapıya ulaştırmanız lazım. Bu da genç ve tecrübelileri birbirine kaynaştırarak sağlanabilir.