AÇIL SEZEN

İş dünyası yetişilmesi güç bir hızla günden güne gelişiyor, değişiyor. Bu başdöndürücü sürate, her gün değişen trendlere ayak uydurabilmek için de profesyonellerin desteğine ihtiyaç var. Artık vergi gibi teknik konularda, yönetim organizasyonlarında, insan kaynaklarında sağlıklı denetim ve başarı ancak profesyonel çözümlerle geliyor.

PriceWaterhouseCoopers (PWC), sorunlara en yüksek çözüm oranını sunan firmalardan biri. Dünyanın "Big Six" olarak bilinen en büyük 6 danışmanlık şirketinden ikisinin; Price Waterhouse ile Coopers'ın birleşmesiyle oluşturduğu PWC, böylece "en büyük" olma yolunda önemli bir adım attı. 150 ülkede, 150 bin çalışanı var. PWC Türkiye'nin Başkanı Adnan Nas, İnsan Kaynakları Sorumlusu Murat Demiroğlu ve Yönetim Danışmanlığı Sorumlusu Grina Satheri ile birleşmenin ardından PWC ve Türkiye'deki yönetim anlayışı hakkında her şeyi konuştuk.

Price Waterhouse ve Coopers'ın birleşme nasıl oldu?

Oldukça yumuşak geçti ve kolay oldu. Çünkü birleşmeden önce karar alınırken yapısı en uygun olan iki şirketin Price Waterhouse ve Coopers olduğu belirlenmiş. O nedenle zorlanmadık diyebilirim.

İki dev kuruluşun sinerjisi nasıl sağlandı?

Birbirini tamamlayan özelliklere sahipti. Birinin güçlü olduğu coğrafyada diğeri güçlü değildi. İkisi birleşince her şeyde iyi oldular. Yine de 150 bin kişinin sinerjisini sağlamak zor oldu. Müthiş bir bilgi bombardmanı var. Bu bilgilerin içinden işe yarayan bilgiyi seçip onu değerlendirebilmek gerekiyor. Bunu iyi götürebildiğimizi düşünüyorum.

Yeni pazarlara açılma stratejisinin bunda etkisi ne oldu?

Bu önemli bir nedendi. Çünkü tek başına bir pazaraÿ20girerek orada faaliyet göstermeye başlamak, hem etkinlik hem de maliyet açısından mümkün değil. Örneğin Çin pazarına iki şirketin tek başına girmesi çok pahalı olacaktı. Bir de geridönüşümü hemen alamıyorsunuz. Yatırım yapmanız gerekiyor. Bunu da iki şirket birleşince daha kolay yaptılar. Yani harita kısa yoldan tamamlandı.

Bu tür birleşmelerin ardından en çok ortaya çıkan sorun eleman konusunda bir değişim (turnover) olması. Sizde böyle bir şey oldu mu?

İlginç bir şekilde olmadı. Çünkü her iki şirketin de kendi müşterileri, işlevleri var. Zaten böyle ortamlarda işe yaramayan insanı bilgisayarlarla tespit edebilirsiniz. Kimse kimseye yardım etmiyor ve yaptıklarınızı paraya dönüştürmek zorundasınız. PWC Türkiye'de 450 kişi çalışıyor, hepsi vasıflı insanlar. Bu insanlara iyi para ödemek zorundasınız, onun için de kazanmak zorundasınız. Herkes kendi parasını çıkarmak zorunda.

Peki hangi artı değeriniz "Big Five" içinde yer almanızı sağladı?

Servis sektöründe en önemli unsur, müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Çünkü "Ben iyiyim" diye bağırmakla olmuyor. Sizin en iyi referansınız müşterinin "Bunlar bu işi iyi yapıyor" demesidir. Bunu sağlamaya çalışıyoruz. Dünyanın en büyük danışmanlık şirketinde çalışıyoruz. Türkiye'de en iyi şirket durumundayız, ama kendimize bunu ölçü almıyoruz. Örneğin PWC Hollanda'nın çok gerisindeyiz. Sürekli onlara ulaşmayı hedefleyip kendimizi Türkiye ile sınırlamadığımız için başarılıyız sanırım.

PWC kamusal anlamda nasıl hizmetlerde bulunuyor?

Yarı kamusal bir yanımız da var. Çünkü biz pazarı eğitiyoruz. Her zaman pazarın önünde gitmek, müşteriye örnek olmak zorundayız. Bunu yerine getiriyoruz. Bir de bizimle çalışan insanlar buradan eğitim alarak, belli bir noktaya gelerek çıkıyor. Burası bir nevi okul gibi.

Bünyenize eleman alımını nasıl yapıyorsunuz? Gençler neden sizle çalışmayı tercih ediyor?

İnsanla kurumun bağdaşması gerektiğine inanıyoruz. İşimizin temelini çözüm yaratmak oluşturuyor. Çözüm için de yeni mezun, zeki, takım çalışmasına yatkın ve hevesli, bilgiye seven insanları tercih ediyoruz. Burada gençlere hayatla yüzyüze gelme, üretimin bir parçası olma imkanı sağlıyoruz. Yani bizde işe yarama süreniz kısa. Bu nedenle de çok tercih ediliyoruz.

Gençlere bireysel kalitelerini artırmaları için neler öneriyorsunuz?

Bilgi deposu olmak yerine işe yarar bilgiyi ayıklayabilmek lazım. Bunun yanında olaylara pozitif bakıp, yapıcı yaklaşmak gerek. Başka insanlarla ilişkilerin olumlu yürütülmesi gerektiğini düşünüyorum. Bir de hak edinebilmek, yetkiye ulaşabilmek için sabırlı olmak gerekir.

Türkiye'de en çok karşılaştığınız zorluklar neler?

İnsanlara laf satmak daha zordur. Somut şeyler görmek isterler. Örneğin bilgisayara donanım satmak isteyince daha rahat ediyorsunuz. O nedenle sistem danışmanlığı gelişti. Onun dışında yönetimin etkinleştirilmesi gibi bölümlerin kendine özgü zorlukları var. İnsanlar onu kendi yönetim kurullarında yapmaya çalışmışlar. Ama bunun böyle olmadığını insanlara anlatmak gerek. Bir de sorumluluk ve inisiyatiften kaçma ama yetkiye düşkünlük var.

Ülke olarak en büyük tıkanıklığımız neler?

Takım çalışmasına çok yatkın değiliz; bu bir. İkincisi, eğitimden gelen bazı eksikliklerimiz var. İşe yarayan bilgi verilmiyor bizim okullarımızda. Öğrenmeyi değil, ezberi öğretiyoruz okullarda. Bu da yaratıcılığı etkiliyor.

Türkiye'de aile şirketleri konusu çok tartışılıyor. Sizin bu konuya yaklaşımınız nasıl?

Mesele, profesyonel bir yönetimde. Ailelerin içinde de bir adam profesyonel yönetici olabilir. İyi yönetiyorsa, aileye mensup olması çok önemli değil. Önemli olan profesyonel büyüme ve fonksiyon. Bu yanlış biliniyor biraz. Fonksiyonel yönetim sağlanıyorsa sorun olmaz bence.

Türkiye'de uzmanlık ne durumda sizce?

Uzmanlıklar çeşitlenmiş durumda değil. Pratisyen doktorlar çok bizde. Ama büyük projelerde mütehassıslara ihtiyaç var. Biz Türkiye pazarında rafine uzmanlıklar yaratmaya çalışıyoruz, ama pazarın elverdiği ölçüde.

Türk insanının profilini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Türk insanı katkı yapmaya, değişime açık. Örneğin KOBİ'lerin içinde vizyonu büyük şirketlere göre daha geniş, daha dinamik birçok girişimci var. Yukarı çıkma konusunda çok aceleciyiz ama yetki istemede de çok aceleciyiz. Çıktığınız yerde kalmak daha önemli.